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Comment j’ai imposé la Logan à Renault

Comment j’ai imposé la Logan à Renault
Louis Schweitzer publie aujourd'hui « Mes années Renault. Entre Billancourt et le marché mondial ». Un livre qui raconte les grandes étapes qui ont marqué ses treize ans de présidence (1992-2005) et dont l'Usine Nouvelle a publié l'article que voici.
Par le 18/01/2007
- À quel moment avez-vous estimé que la conquête de l’Europe était une réussite et que Renault était prêt à aller plus loin ?

En 1995, la conquête de l’Europe était accomplie, et j’ai proposé au comité de direction de reformuler notre axe stratégique en « internationaliser Renault ». Cette proposition a suscité une joie intense dans la maison, qui m’a beaucoup frappé. Les gens ont ressenti une sorte de soulagement, un peu comme s’ils avaient eu l’impression qu’ils avaient fini leurs devoirs : après une série d’exercices ardus, mais utiles, leur horizon s’ouvrait. Cela ne voulait pas dire que la suite serait nécessairement facile, mais, en tout cas, nous pouvions nous lancer à l’assaut du monde avec enthousiasme.

- Dans votre analyse stratégique, comment divisez-vous le monde entre l’Europe et l’international ?
Pour nous, l’Europe est constituée des vingt-cinq, auxquels s’ajoutent la Norvège et la Suisse. La Roumanie, la Russie et la Turquie relèvent de l’international.

- Vous avez racheté le constructeur roumain Dacia en 1999 puis, en 2004, lancé une voiture d’un nouveau type, la Logan, à cinq mille euros, destinée avant tout au marché international. Comment est né ce projet ?
L’idée d’un véhicule bon marché est très ancienne chez Renault, mais, avant la Logan, elle n’avait jamais débouché sur un projet concret. Il y avait eu, par exemple, un « projet » de voiture conçu par la CGT, appelé Neutral, une anagramme de Renault, qui n’avait jamais dépassé le stade de la maquette. Si ces projets ne se sont pas concrétisés, c’est que la voiture bon marché était considérée comme un objet sans avenir commercial, un objet qui se vendrait nécessairement moins cher qu’il ne coûterait.
Ni les ingénieurs ni les cadres de Renault n’étaient intéressés par un projet bas de gamme. En 1995, lors de la réunion de cadres au cours de laquelle j’avais lancé la stratégie de l’internationalisation, j’avais été questionné sur l’éventualité de doter l’entreprise d’une seconde marque, haut de gamme, en complément de la marque Renault, par exemple Delage ou Hispano-Suiza à relancer. J’avais répondu en disant que mon idée était plutôt celle d’une marque de premier prix, à l’image des produits libres des supermarchés.

Dans le produit automobile, l’affectif et l’irrationnel, qui font que les consommateurs rachètent une voiture, tiennent un rôle important. Il faut toujours donner aux gens l’envie de remplacer leur automobile qui fonctionne par une autre qui a un petit quelque chose en plus. Cette démarche est au cœur du métier de constructeur automobile. Mais il se trouve aussi que, pour les quatre cinquièmes de la population mondiale, la question qui se pose n’est pas celle du renouvellement, mais de l’accès à l’automobile. Cette réflexion m’a conduit à l’idée d’une automobile rationnelle, qui soit ce qu’avait représenté la Ford T en Amérique dans les années 1910 ou la 4 CV et la Coccinelle en Europe après guerre, c’est-à-dire un objet permettant aux gens d’accéder à la voiture.

Une autre de mes idées était que si Renault voulait réussir à l’international, il lui fallait surmonter son handicap, par rapport à Mercedes, de ne pas avoir de prestige installé, ce qui lui permettrait d’entrer par le haut.

Malgré ces deux convictions fortes, je n’avais à ce stade qu’une idée imprécise de la voiture bon marché. À ce moment-là a eu lieu, à l’automne 1997, le voyage officiel en Russie du président de la République, que j’accompagnais en tant que patron de Renault. J’avais très envie d’installer Renault en Russie, sans toutefois très bien savoir quoi y faire. Ce pays ressemble beaucoup aux États-Unis, à la fois par l’organisation de l’espace et parce que le modèle de réussite, pour les Russes, c’est l’Amérique.
C’est alors que j’ai visité une sorte de hangar immense où l’on vendait des Lada, qui n’étaient rien d’autre que des Fiat du milieu des années 1960. Il s’agissait de voitures tri-corps, constituées d’un moteur, d’une cabine passager et d’une malle arrière, une forme très rationnelle du point de vue économique. Ces très mauvaises voitures, peu fiables, qui avaient plus de trente ans de retard technologique, étaient vendues en moyenne six mille dollars. Les Russes se saignaient aux quatre veines pour les acheter, et elles se vendaient comme des petits pains. L’idée que j’ai ramenée de Russie était qu’il fallait faire une voiture au même prix de vente que ces Lada, mais qui soit une voiture fiable et moderne. Mon idée de faire une voiture rationnelle, sans tous les zakouski qui font la séduction des automobiles traditionnelles, est alors devenue un projet. Le progrès technologique ne devait pas nous empêcher de faire quelque chose au même coût que les voitures qu’on savait faire il y a trente ans.

J’ajoute que si Renault fait des petites voitures telles que la Clio ou la Twingo, qui se vendent environ huit mille euros, aucun cadre moyen russe ne peut s’offrir une voiture à ce prix. Les cadres dirigeants ou assimilés peuvent y arriver, mais une telle acquisition reste inaccessible à la classe moyenne émergente, dont les revenus sont deux à trois fois inférieurs à ceux de la classe européenne sociologiquement équivalente. Si nous voulions toucher ces gens très nombreux, il fallait leur proposer une voiture meilleur marché. Seule une voiture fabriquée dans un pays à la main-d’œuvre bon marché et à la conception peu coûteuse pouvait respecter cette contrainte.

Je suis revenu du voyage en Russie en disant aux cadres de Renault que nous allions faire une voiture moderne, fiable et à six mille dollars. Et là, je dois dire que j’ai fait un four. Je me suis rendu compte que cet objet que je proposais n’intéressait pas, parce qu’il allait à rebours de la ligne du progrès continu, du « toujours plus ». De surcroît, les économistes et les gens qui faisaient les calculs chez Renault démontraient sans difficulté qu’il n’y avait rien à gagner avec un tel projet.

Je me suis alors retrouvé dans la situation de la personne qui est persuadée qu’elle a une bonne idée, mais qui ne parvient pas à la faire partager. À partir de là, il m’a fallu déployer de grands efforts de conviction en interne mais aussi, parfois, ruser.

- Comment vous y êtes-vous pris pour « retourner » l’opinion majoritaire chez Renault et faire aboutir ce projet ?
Une première étape a consisté à acquérir Dacia. Dacia était une firme roumaine qui fabriquait des Renault 12 sous licence Renault depuis les années 1960. L’entreprise employait trente mille personnes pour produire cent mille voitures par an, alors qu’une usine Renault emploie cinq mille personnes pour produire trois cent mille voitures par an. Les ratios de productivité étaient donc sans commune mesure. Les conditions de travail et de sécurité étaient terrifiantes dans cette usine. Cela dit, c’était un pays avec un marché intérieur fermé, au débouché de près de cent mille voitures par an, ce qui n’était pas négligeable, et où la main-d’œuvre coûtait à peu près un euro de l’heure, contre vingt euros en moyenne en Europe occidentale.

Mon idée en rachetant la marque Dacia, qui n’avait aucune valeur en soi, était de lui accoler le projet de voiture à six mille dollars, que nous ne pouvions vendre sous la marque Renault. Si nous avions dit qu’il s’agissait d’une Renault, il aurait fallu qu’elle ait tous les attributs d’une Renault. À la place, nous avons décidé de ne nous imposer aucune des contraintes qui font qu’une Renault est une Renault. Par exemple, on dit qu’une Renault doit se situer à un niveau de sécurité cinq étoiles, qu’elle doit être silencieuse sur autoroute à 130 ou 150 kilomètres à l’heure, etc. Là, non. Nous disions simplement que cette voiture devait être moderne conceptuellement, fiable techniquement, c’est-à-dire ne pas tomber en panne et ne pas coûter plus de six mille dollars.

À partir du moment où le dollar s’est mis à monter par rapport à l’euro, cette limite de prix m’est apparue comme une cible trop facile. Je tenais absolument à ce que le prix de vente se situe à la limite du possible. Je suis persuadé que pour faire avancer les gens, il faut leur fixer des cibles qui les obligent à changer d’univers, qui interdisent de se contenter de petits progrès limités, mais, en même temps, qui ne soient pas totalement irréalistes. Si vous dites à quelqu’un qui est capable de sauter un mètre en hauteur de passer d’un coup à deux mètres, il va passer sous la barre au lieu de sauter. Il fallait donc trouver le bon niveau d’irréalisme. J’ai alors décidé de faire passer le prix de six mille dollars à cinq mille euros.
Malgré les réunions internes que nous avions alors chez Renault, le projet ne démarrait toujours pas, les ingénieurs nous répétant que c’était impossible. J’ai alors fait quelque chose qu’on ne peut pas faire tout le temps en annonçant publiquement que nous allions lancer une voiture à cinq mille euros, sans avoir la moindre certitude que nous pourrions y parvenir. C’était pour moi une façon de mettre l’entreprise au défi, et Renault est une entreprise qui adore les défis. Après cette déclaration, j’ai nommé un directeur de projet, Jean-Marie Hurtiger, un homme à la fois sérieux, travailleur et techniquement bon, et je lui ai demandé de travailler à partir des trois critères que j’avais fixés pour la voiture, à savoir la modernité, la fiabilité et le prix à cinq mille euros, tout le reste pouvant se discuter.

Il m’est arrivé de faire des concessions. Par exemple, lorsque nous en sommes arrivés au stade du prototype, nous nous sommes aperçus que la malle arrière n’était pas vraiment satisfaisante. Le département du design a proposé de mettre l’emblème Logan sur cette malle afin de l’améliorer. Le problème était que cela coûtait un euro par voiture. J’ai alors déclaré que je faisais « cadeau » de cet euro. Cet épisode illustre à quel point nous étions dans un exercice de contraintes financières extrêmes.
Passé un certain temps après la mise au défi, l’ingénierie a effectué un travail remarquable. Les Anglo-Saxons, qui n’aiment pas toujours les Français, ont déclaré qu’il s’agissait d’une voiture « Frankenstein ». La réalité est que la conception de pièces de voitures revient si cher que, lorsque nous avions une pièce qui avait un excellent rapport coût/efficacité et qui était utilisée sur la Modus ou la Clio, par exemple, nous la récupérions. En addition, nous avons réduit de façon si drastique le nombre de pièces que la Logan en compte trois fois moins qu’une voiture traditionnelle et pèse un peu moins d’une tonne, contre plus de mille deux cents kilos pour une Clio.

Il est beaucoup plus facile de faire de la qualité quand vous avez trois fois moins de pièces parce que vous avez beaucoup moins de problèmes d’ajustement de ces pièces. C’est une chose que j’avais apprise du patron de Swatch. L’invention géniale de la Swatch tient à ce qu’elle contient trois ou quatre fois moins de pièces qu’une montre classique. C’est ce que nous avons appliqué avec la Logan. Cela étant, construire une voiture ayant trois fois moins de pièces que les autres n’allait pas de soi sur le plan technique, et il nous a fallu accomplir de gros efforts pour y arriver.

Pour le reste, le design a fait une voiture la plus belle possible, compte tenu de nos contraintes de prix. Il ne pouvait être question de faire des courbes trop raffinées ou trop de vitres, par exemple, parce que le coût était trop important. Pour eux aussi, ce fut un défi passionnant.

- Comment s’est passé le lancement de la voiture ?
Lorsque la voiture a été prête, nous avons connu une succession de bonnes surprises. D’abord, la première maquette issue du design avait l’air d’une vraie voiture moderne, qui respirait de surcroît une certaine robustesse germanique. C’était important, car il ne fallait pas seulement que la voiture soit fiable, mais qu’elle porte l’idée de fiabilité de façon visible. Les premiers essais ont ensuite montré qu’il s’agissait effectivement d’une bonne voiture, confortable et tenant bien la route. Quant au prix, nous n’avons dérivé à la fin que d’une centaine d’euros.

Le débat a alors surgi de savoir s’il fallait la vendre sous la marque Renault. J’avais dit non, parce que si nous la vendions sous cette marque, elle nous coûterait trois mille ou quatre mille euros de plus. La marque Dacia nous donnait à cet égard une liberté extraordinaire. J’avais ajouté que nous ne la vendrions pas en Europe occidentale pour la même raison. Si nous devions la mettre dans une concession Renault, à nouveau il faudrait qu’elle ait tous les attributs d’une Renault.

Une fois que nous avons eu notre voiture, il s’est agi de l’annoncer. Un lancement de voiture consiste toujours en une présentation statique à la presse suivie d’essais. Si j’étais pour ma part toujours dans ma logique de provocation initiale d’une voiture à cinq mille euros, la maison était extrêmement anxieuse, et les Cassandres ne manquaient pas pour dire que le lancement serait un désastre. J’ai pris la décision de faire la présentation à la presse au Technocentre de Guyancourt. Cet univers de haute technologie, où travaillent dix mille ingénieurs et techniciens, est ce que Renault a de plus moderne. Je voulais montrer que toute la force technologique de Renault avait été investie dans ce projet et qu’il ne s’agissait nullement d’une voiture au rabais. Nous disions de la sorte que nous avions mis toute la puissance intellectuelle de Renault dans cette voiture. Comme il s’agissait de la vendre dans des pays émergents ou en développement, nous avons fait venir des journalistes de tous ces pays au Technocentre, qui est un site très impressionnant. Il s’agit du plus gros ensemble de bâtiments jamais construit en France, et il a moins de dix ans.

La deuxième décision a été de faire les essais en Turquie. Nous avons choisi la Cappadoce, un endroit non seulement séduisant, mais qui nous évitait de mettre la Logan sur des routes où elle se serait retrouvée au milieu d’automobiles ultramodernes, face auxquelles elle aurait eu plus de mal à affirmer sa modernité propre.

L’accueil presse a été un succès instantané, qui a surpris toute la maison. Les journalistes l’ont tout de suite reconnue comme un objet extraordinaire, alors même que nos gens étaient mal à l’aise, à commencer par ceux de notre service de communication, qui nous disaient qu’ils ne savaient pas comment faire venir les journalistes. Non seulement toute la presse est venue, mais tout le monde était emballé. J’en ai été surpris moi-même. Car si je savais que la Logan était une bonne voiture, qu’elle répondait parfaitement au besoin, et si j’étais convaincu qu’elle marcherait bien en Roumanie, en Europe centrale, en Russie, etc., je n’avais pas du tout anticipé à quel point elle rencontrerait un mouvement de société en Occident même. Au fond, l’idée qui plaisait était le retour au rationnel qu’elle incarnait, à l’image de certains produits de supermarché, dits de hard-discount, pour lesquels on considère que la marque est quelque chose d’aliénant, presque une servitude. L’idée qu’un objet sans marque était soudain comme désaliéné consacrait en quelque sorte, dans le cas de l’automobile, le fait qu’il s’agissait d’un objet de liberté. Finalement, nous avons fait le 20 heures de TF1, ce qui n’était pas du tout prévu, ni même rêvé.

Les gens des médias français avaient compris quelque chose que nous n’avions pas bien analysé, parce qu’ils n’étaient pas prisonniers de notre vision interne de l’automobile. En ce printemps de 2004, ils y ont tout de suite vu comme un phénomène de société. Je dois à la vérité de dire qu’aucun autre pays d’Europe occidentale où nous avons présenté la Logan n’a réagi de la sorte. Je crois que nous avons bénéficié chez nous de la conjonction de plusieurs facteurs. Il y a eu, d’une part, le fait que le hard-discount est une invention française et, d’autre part, le fait qu’il s’agissait quand même de Renault. Et quand Renault crée un objet, toute la France le regarde.

- Où en est aujourd’hui ce projet ? Vous aviez d’abord réservé la Logan au marché des pays émergents, puis, en 2005, vous avez décidé de sortir cette voiture en Europe occidentale, mais à un prix sensiblement plus élevé. Pourquoi un tel revirement ?
L’étape suivante a été le lancement commercial en Roumanie. En règle générale, les concessions automobiles sont des endroits assez déserts. C’était vrai en Roumanie comme ailleurs. Mais lorsque nous y avons sorti la voiture, il y a eu des queues devant les concessions, comme au cinéma, et les Logan se sont mises à partir comme des petits pains. La décision toute naturelle qui découlait de cet accueil imprévu était d’annoncer que la voiture sortirait en France, ce que j’ai fait en septembre de la même année, au cours d’une émission de télévision. Nous constatons aujourd’hui que la Logan s’y vend beaucoup mieux que prévu, alors qu’elle est commercialisée sous la marque Dacia, avec certes écrit en dessous « By Renault », dans le réseau Renault. Outre la Roumanie, nous la fabriquons et la commercialisons aujourd’hui en Colombie, au Maroc et en Russie. Nous avons aussi signé un contrat pour la fabriquer à partir de 2006 en coopération avec les Iraniens, qui étaient venus au Technocentre et avaient exactement les mêmes problèmes que les Roumains avec leurs voitures, conçues il y a des dizaines d’années et consommant treize litres au cent. Les Indiens aussi sont venus, et nous allons la fabriquer en Inde. Nous sommes enfin bien partis pour la fabriquer au Brésil, au Mexique et, je l’espère, en Chine. Comme la Logan a aussi très bien démarré en Europe occidentale, notre voiture « moderne, fiable et à cinq mille euros » est ainsi devenue une voiture mondiale.

Aujourd’hui, la Logan constitue en outre une vraie famille d’automobiles, puisqu’elle se présente sous différentes formes : break, fourgonnette, pick-up et bi-corps, c’est-à-dire sans coffre, à la manière de la Clio. Toutes sont réalisées à partir de la même plate-forme, avec les mêmes moteurs et la même structure de base.

Pendant les années de mise au point de la Logan, toutes les études économiques montraient évidemment que c’était idiot et que nous allions perdre de l’argent. Comme j’avais le privilège, en tant que président de Renault, de pouvoir m’asseoir sur les études économiques, je me suis assis dessus. Aujourd’hui, c’est une voiture qui gagne de l’argent. Si les choses se passent raisonnablement, nous en vendrons huit cent mille par an en 2010, et un million deux cent mille si elles se passent bien. Tout dépend de pays tels que l’Iran, à la situation toujours un peu compliquée et qui représente pour la Logan un marché de trois cent mille voitures par an, ou la Chine, dont nous ne savons pas encore quand nous pourrons y pénétrer. Quoi qu’il en soit, la Logan représentera entre le tiers et le quart des voitures vendues par Renault en 2010. Il s’agit donc d’une voiture de première importance pour l’entreprise. Je crois qu’elle a marché parce que, quelque part, elle n’est pas radicalement contraire à l’histoire de Renault. On y retrouve un fond très ancien, incarné par la 4 CV, qui correspond à l’idée que se fait Renault de la voiture populaire et qui lui a permis de retrouver ses racines à travers ce projet.

- N’est-ce pas tout de même un peu la « voiture du pauvre » ?
Bien sûr, l’idée de proposer une voiture que l’on pourrait appeler « tiers-mondiste » peut avoir quelque chose de dévalorisant. Il est vrai aussi qu’il n’y a pas le même contenu technologique ni le même raffinement dans une voiture destinée à rouler sur une route roumaine ou russe que dans une voiture destinée à rouler à 180 km/h sur une autoroute allemande, par exemple. Cependant, rien n’empêche que cette voiture réponde à l’attente d’une personne et soit aussi pour elle un objet de fierté. Aujourd’hui, tout le monde sait, par l’intermédiaire de la télévision, à quoi ressemble une voiture moderne. Devoir investir trois ans d’économie dans une voiture conçue il y a quarante ans est devenu insupportable. On peut toujours faire rêver un Roumain ou un Russe devant une voiture à vingt mille euros, mais il ne pourra pas l’acheter. Il fallait donc trouver un compromis qui soit beau, utile et pas cher, et nous avons réussi à le faire.


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